1. Проблемы концептуального проектирования: внешнеполитическая

 

В прошлый раз была высказана гипотеза, что концептуальное проектирование забуксовало на пути к практике, потому что столкнулось с рядом конкретных внутренних и внешних проблем, которые до последнего времени оставались непреодолимыми. И действительно, некоторые из них видны невооруженным глазом.

Развитие концептуального проектирования – дорогостоящая вещь. Она связана с большими затратами, жесткими требованиями к интеллекту сотрудников, изощренными методами, серьезным развитием теории, методологии, высокой организационной культурой и, кроме того, требует мощных компьютеров и т.д. Поэтому нормального человека заставить заниматься этим можно разве что под дулом пистолета. Серьезные причины, которые вынуждали браться за это американцев и нас, как раз и были связаны с национальной безопасностью и гонкой вооружений. Волей-неволей приходилось соответствовать. Коль скоро одна сторона стремится как можно скорее поменять ту или иную систему стратегических вооружений, другая обязана, как минимум, не отставать. Если вы построили дорогостоящую систему противоракет, а противник в ответ поменял тип наступательного оружия – можете выкинуть вашу систему на свалку. Гонка вооружений, противостояние двух блоков являлись мощнейшей причиной, которая заставляла очень сильно вкладываться в системные методы. Управление конфигурацией, проектирование организаций, библиотека моделей – страшно дорогие вещи. Их появление связано с тем, что сверхдержавы должны были состязаться: кто первым сделает невидимые для радаров самолеты, кто раньше спустит на воду непотопляемые авианосцы, кто быстрее построит бесшумную субмарину...

С момента, когда советская система пошла под откос, когда мы начали отставать в гонке вооружений, у другой стороны этот мощный стимул тоже стал ослабевать. А как только увял стимул быстро менять мощные, дорогостоящие системы вооружений, соответственно стал усыхать и повод развивать системы, которые обеспечивали управленческий потенциал. Мир (по крайней мере на период нашего распада) упрощался. Американцам почудилось, что они держат Бога за бороду, что грядущий миропорядок будет монополярным, что их главный противник исчез, а других не видно. Они тогда не обращали должного внимания на Китай, на международный терроризм, на проблемы ислама и т.д. Короче, временно ослабли внешние побудительные причины тратить страшные деньги, готовить специалистов, вкладываться, мучиться. А к этому времени уже в достаточной мере выяснилось, что концептуальное проектирование организаций – жуткая головная боль. Что нужно долго и поштучно готовить специалистов, что уже на уровне систем и процедур требуется персонал, имеющий высокую организационную культуру, что китайцев и индусов вы не наймете менеджерами, потому что у них не развит данный слой культуры, что американцы по своему менталитету не выносят ситуаций, где их деятельность жестко регламентируют... Выяснилось, что все минусы метода остались, а плюсы исчезли вместе с перебродившим призраком коммунизма.

Поэтому одной из главных причин приостановки развития и даже отката назад в области современных методов концептуального проектирования можно считать развал социалистического лагеря и прекращение конкуренции двух систем, ослабление высокотехнологичной гонки вооружений, а также иллюзии американцев по поводу того, что они вступают в эпоху однополярного мира.

 

2. Проблемы концептуального проектирования: технологическая

 

Она проста. Какова должна быть относительная численность отдела систем и процедур в нормальной организации, если там все делается “старым казачьим способом”? Есть грубая оценка специалистов. Предположим, что организация невероятно прогрессивна, что компьютеры в ней используются не только в качестве пишущих машинок или для электронных забав, но и для ведения регламента. При этом, конечно, там нет никакого корпоративного Интранета – эта новация возникла совсем недавно. Но есть мощный центральный компьютер, на нем поддерживается некая полуэмпирическая система внесения изменений, есть отдел систем и процедур, который работает так, как я это описал в шестой-седьмой лекциях. А именно: они составляют регламент, превращают его в совокупность job descriptions – должностных инструкций для каждого сотрудника, сидят на заседаниях руководства, записывают решения, преобразуют каждое в набор изменений в конкретных процедурах, вносят изменения-следствия во все прочие процедуры, бегают по конторе, обучают сотрудников, объясняют людям, что у них поменялось. Предположим, там есть автоматизированная система управления, организационная культура, классные картотеки – все это существует. Так вот, какова должна быть (при описанном способе деятельности) численность отдела систем и процедур в процентном отношении от общей численности корпорации? Выясняется, коллеги, прискорбное обстоятельство: на каждых двух сотрудников, которые в поте лица зарабатывают «бабки», должен приходиться один системщик. Т.е. если в корпорации две тысячи человек — для того, чтобы блюсти организационную культуру по описанной технологии нужна еще сверх того тысяча человек в отделе систем и процедур. Энтузиастам метода сразу становится не по себе.

Получается, что уже по чисто технологической причине расцвет концептуального проектирования откладывается. И хотя во всех деталях понятно, как и что надо это делать, до самого последнего момента существующая технология требовала содержания дополнительной тысячи ртов в отделе систем процедур, что мало кто может себе позволить. Да ведь на каждого системщика придется сочинять по должностной инструкции на пару тысяч страниц, придется писать регламент отдела систем и процедур, т.е. регламент того, как пишется регламент!

С другой стороны, если вы урежете численность регламентаторов, то будете в состоянии охватить не всю деятельность, а только отдельные кусочки. К чему это ведет — видно из истории про то, как везли и куда привезли химический реактор. Если вы меняете систему регламентации не целиком, а только по частям, то лучше за это дело вообще не браться.

Итак, технологическая проблема, в которую уперлось концептуальное проектирование, состояла в том, что хотя функциональная схема соответствующей формы деятельности понятна, но существовавшая до последнего времени “аппаратная” технология реализации загоняла ее в гетто.

 

3. Проблемы концептуального проектирования: мотивационная

 

В чем она состоит? Я успел об этом кое-что сказать в прошлый раз. Есть одно элементарное обстоятельство, которое системщики и методологи склонны постоянно упускать из виду. Какие, собственно, земные или небесные силы могут заставить вас честно работать и пунктуально исполнять пять тысяч процедур, регламентирующих вашу деятельность? Это же немыслимо! Ну, понятно, что можно приспособиться, что это не будет требовать от вас гениальности или сверхусилий. Понятно, что вы не должны их знать все наизусть. Есть картотека, можно быстро нужную процедуру достать и прочесть. Но зачем все это делать-то? Т.е. у регламентируемого должен быть исключительно сильный мотив следовать регламентации. Если он имеет принудительный характер, тогда мы упираемся в то, что над каждым сотрудником нужно поставить еще одного контролера, блюдущего выполнение пяти тысяч процедур. Но ведь его контрольную деятельность надо так же описать в процедурах. Мы получаем дурную бесконечность регламентации.

Должен быть какой-то очень сильный внутренний мотив, который заставляет сотрудника работать в соответствии с принятыми процедурами. Понятно, что вы ему можете повесить лапшу на уши, прочесть специальный курс лекций. И он действительно поймет во всех деталях: либо он работает по системным процедурам, либо корпорации конец. Он скажет: «Большое спасибо, я теперь могу по этой теме диссертацию защитить… Хорошо, меня, положим, вы убедили, ну а вот Вася в соседнем отделе – он, мерзавец, не выполняет процедуры, но не все, а избирательно, под настроение: на трезвую голову – блюдет, а когда с похмелья – пренебрегает. Он же тем самым пускает под откос всю нашу регламентационную деятельность». Достаточно того, чтобы один человек работал не по процедурам, и старания остальных идут насмарку. Значит, мы должны выстроить мотивацию всех сотрудников. Как? Не потащишь же их всех в Высшую школу экономики и не заставишь прослушать этот курс. Но даже если мы их и убедим – это опять воздействие через мозги. Такое воздействие уместно, когда есть мозги и когда, опять-таки, эти мозги ничем не заняты — сотрудник не поглощен несчастьями семейной жизни или борьбой с похмельным синдромом. Должен быть весьма материальный мотив, очень сильный, который заставляет человека работать в рамках развернутой системы процедур. Если в Германии природная тяга к “орднунгу” еще встречается, то в Японии стремительно идет на убыль, в Англии – почти отсутствует, а в США это вообще может грубо противоречить личностному типу менеджера среднего звена.

Вот в эту мотивационную проблему, как в яму, провалилось одно из колес метода концептуального проектирования. Создана огромная сфера деятельности, связанная с мотивацией. Да, эта задача не безнадежная. Ее во многих частных случаях решали, паллиативно решают и по сей день, но никак не могут решить принципиально. Вот вывезли всех за город, провели замечательный семинар, всем налили, руководители корпорации выступили с новейшим стратегическим планом, кого-то премировали, кого-то отловили за невыполнение. Потом прошло полгода, дисциплина снова разболталась – т.е. головная боль сохраняется.

 

4. Проблемы концептуального проектирования: идеологическая

 

У руководства корпорации возникает резонный вопрос: а почему, собственно, концептуальное проектирование – это хорошо? Почему корпоративное принятие решений – это самое замечательное направление менеджмента? Т.е. мы должны быть способны объяснить персоналу, что это прогрессивно, гуманно, это справедливо, по Дюркгейму и т.п. Ну что-нибудь этакое мы просто обязаны сказать людям, апеллируя к ценностям. Мы должны менеджерам объяснить, что они занимаются не гиблым делом. С вопроса о ценностях начинался наш лекционный курс. Я говорил вам, что либо мы выясняем, что менеджмент прогрессивен сам по себе, либо всем надо честно уходить на факультет экономики. Мы должны иметь некое идеологическое обоснование нашего выбора. Необходимо оправдание мучений членов корпорации, которая подвергнется концептуальному проектированию. Нужно им правдоподобно объяснить, почему работать при наличии многотомной и быстро меняющейся регламентации — это хорошо. Нужно высшим менеджерам доказать, что они находятся на острие прогресса, или что они имеют шансы туда попасть, или что форма деятельности их корпорации самая современная, что их профессиональное мастерство имеет перспективу. Иными словами, необходимо некое идеологическое обоснование.

Если концептуальное проектирование организаций просто падает вам на голову как нечто нравящееся – вот пришел некий гражданин Чернышев и его рекламирует, – на основании чего вы должны ему верить? Предположим, мне концептуальное проектирование дорого, потому что я впал в наркотическую зависимость от него еще в конце 70-х годов. Но вы-то, слава Богу, не обязаны мне верить на слово. Я должен объяснить, почему концептуальное проектирование прогрессивно, гуманно, справедливо, модно на Западе. Без такого обоснования возникает большой вопрос. Этот вопрос настолько серьезен, что я подготовил по этому поводу специальный курс, посвященный идеологическому обоснованию. Он так и называется: идеология корпоративного управления и предпринимательства.

Покуда этот вопрос не закрыт, перед энтузиастами концептуального проектирования стоит проблема: либо мы как-то обосновываем свой выбор, либо оказываемся в одном ряду со всеми прочими направлениями. Почему, собственно, это, а не какое-нибудь “нейролингвистическое программирование”? Там все проще. Нанимаете специалиста, он сажает всю корпорацию в мягкие кресла, всех гипнотизирует по примеру Кашпировского, и сотрудники, послушав его полчаса, выскакивают с вытаращенными глазами, бегут, как укушенные, на рабочее место и поднимают производительность в пять или десять раз.

 

5. Нормативное проектирование и “путь Дао”

 

Перечисленные проблемы хотя и связаны с содержанием самого метода, но скорее могут рассматриваться как внешние по отношению к нему. Теперь поговорим немного о внутренних проблемах, т.е. имманентно присущих методу как таковому.

Главное, родовое, качество концептуального проектирования состоит в том, что оно нормативно.

Что можно противопоставить нормативному проектированию?

Если кто-то не слышал про «путь Дао», я попытаюсь объяснить на простых примерах, что это такое. Китайские мудрецы, которые следуют пути Дао, ничего нормативно не проектируют. Они как бы скользят вдоль незримых линий естественного развития, и поэтому им не надо напрягаться. Есть известный даосский афоризм: “Сядь на берегу реки и жди, и волны принесут тебе труп твоего врага”.

Все достигается через мудрое недеяние. Нужно просто сесть на берегу, а волны принесут вам все, что вы хотите. Секрет лишь в том, что нужно точно знать, какая требуется река, который из берегов, в каком именно месте сесть и в какое время. А если вы что-нибудь перепутаете (например, сели в правильном месте, но не в то время), на вас упадет баобаб или часть берега обрушится, и волны уже вас понесут к тому даосу, который вас “заказал” (он сел ниже по течению в правильное время). Так что, если вы мудрец, правильно идущий путем Дао, то все получаете естественным путем, все приходит само собой и ничего не надо нормативно проектировать.

Итак, есть нормативное проектирование и есть путь Дао. Постараюсь объяснить практическое различие между ними на примере, мне гораздо более близком.

Первая моя дипломная работа на физтехе (как и вторая, тоже заброшенная) была посвящена перехвату спутника на орбите. Задача была, мягко говоря, достаточно прагматической: вот орбита, по которой движется космический аппарат супостата; а вот орбита, по которой летим мы на корабле “Красный октябрь” (ныне, соответственно, “Двуглавый орел”). И нам надо перехватить противника или (в мирном варианте) попросту состыковаться.

Советская система сближения в 70-е гг. работала сермяжно: командир “Красного октября” наводил визир на мишень, командовал: “Н-но!” — двигатели выстреливали газовой струей назад, и корабль устремлялся вперед. Но коварные особенности космического пространства приводили к тому, что тут же возникали всякие там силы Кориолиса[1], неожиданные боковые ускорения – в космосе нет прямой дороги. И поэтому корабль вдруг кренился набок, закручивался и улетал куда-то не туда. Цель уплывала из визира, командир выкрикивал грубые слова в открытый космос (зря смеетесь, это чревато серьезными последствиями: например, космонавт Хрунов[2] загубил свою карьеру, потому что в прямом эфире охарактеризовал емким образом акт вхождения стыковочного штыря в стыковочный конус), потом вновь наводил визир и вновь командовал “Трогай!”. Так приходилось делать по многу раз, покуда перехват наконец не осуществлялся.

В чем тут проблема? Сложно было рассчитать траекторию сближения. Система уравнений аналитически не решалась. Если бы мы получили точное решение задачи выбора траектории перехвата, потребовался бы всего один точечный импульс в неожиданную сторону, куда-то вбок или, может быть, назад. Корабль-перехватчик описывает красивую многолепестковую фигуру и в нужный момент оказывается в точке, куда в этот же момент с другой стороны прилетает корабль-мишень. Это называется “метод свободных траекторий”. Чем совершеннее ваше знание, как у мудрецов-даосов, тем меньший импульс нужен. Он совершенно неожиданный и странный, исчезающе-малый, почти неотличимый от буддийского “недеяния”. И вы попадаете куда надо с минимальными затратами топлива. Но задача эта, повторяю, аналитически не решалась.

Американцы пошли по пути создания эффективных и компактных орбитальных ЭВМ. Они поставили бортовой компьютер, который производил сближение вполне советским дуболомно-итеративным способом (помните притчу о прапорщике и банане?). Просто компьютер-янки перестраивался и ускорялся молниеносно, поэтому они успешно сближались, холодно и рационально, безо всякого там буддизма-даосизма. У нас не было бортовых компьютеров нужного веса и габаритов. Но я выдам вам страшную военную тайну: в спускаемый отсек корабля “Союз” была вмонтирована свинцовая болванка весом 200 кг. Связано это было с тем, что никак не могли сделать нужную центровку, чтобы корабль входил с требуемым углом тангажа в плотные слои атмосферы. А если он войдет не под тем углом или, того хуже, начнет болтаться, то мгновенно сгорит на страшной скорости вместе с космонавтами. Т.е. 200 кг бесполезного груза на корабле было, но советский компьютер в эти весовые ограничения не вписывался.

Описанную задачку студенту-дипломнику удалось решить. Если здесь есть математики, они поймут – оказалось достаточным ввести вместо обычных декартовых координат X, Y, Z сферические вращающиеся координаты. И в этих координатах задача решилась аналитически. Т.е. удавалось пока обойтись без бортового компьютера, достаточно было посчитать на логарифмической линейке (если только в невесомости вам удастся ее поймать налету).

Мой рассказ предназначен не для того, чтобы описать муки отечественного ВПК или догадливость студентов физтеха, а чтобы пояснить, что такое “путь Дао”. Если вы знаете закономерности космических форм движения, то не нужна цистерна горючего и “Пентиум II”, не нужно так напрягаться, можно достигать цели методом свободных траекторий. Не придется проектировать и перепроектировать организацию с такими муками и за такие деньги “методом тыка” по тысяче раз, если у вас имеется адекватная концепция. Весь вопрос в том, где взять эту концепцию и чему, собственно, она должна быть “адекватна”.

Редукционистский нормативный подход является грубой рабоче-крестьянской альтернативой загадочному пути Дао. Вы берете те концепции, что есть, и из наличного материала клепаете проект по принципу “я его слепила из того, что было”... Это мучительно сложно, дорого и требует могучих компьютерных систем. Мы опять упираемся в вопрос о нормах нормативного проектирования. Это следующий этап нашего тернистого пути к тайнам современного менеджмента.

 

6. Концептуальное проектирование как гносеологическая проблема

 

Предположим, у нас уже имеется колоссальная система концептуального проектирования организаций, дешевая, быстрая и эффективная. Это очень компактное подразделение S&P, высокоскоростные персональные ЭВМ, связанные в сеть, библиотека моделей, в которой содержится квинтэссенция результатов системной науки...

Но тут возникает вопрос: какое отношение все эти концепции имеют к организациям? Судите сами. Вот Людвиг фон Берталанфи – биолог, он долго изучал червей, улиток, землероек и разработал на этой основе концепцию открытой системы. А потом системщик начинает проектировать организацию, где мы работаем, на основе модели, которая является обобщением физиологии хордовых и кишечнополостных организмов. Возникает резонный вопрос: почему, собственно, организация может быть спроектирована по образу и подобию слизняков и пиявок? Будет ли она приемлема для общества, захотим ли мы в этой организации работать и жить даже за большие деньги?

Речь вовсе не о том, что проектируемая организация сложна, а предложенная модель проста. Ничего подобного, часто бывает наоборот. Большинство наших контор по уровню их уставного замысла напоминают скорее кирпич, чем хотя бы амебу. Вопрос этот более широкий и одновременно более простой. О каком, собственно, проектировании организаций может идти речь, если они строятся на основе моделей и концепций, которые мы взяли неизвестно откуда? Это же типичный “редукционизм”, т.е. перенос понятия из одной предметной области в другую. С системным анализом понятно – он претендует на то, что обобщал практику совершенствования организаций. И то следовало бы проверить, какую практику каких именно организаций он там обобщал. Например, Альтшуллер       обобщал практику изобретателей и рационализаторов, а пришел к той же самой структуре функций, что весьма подозрительно. Уж не спроецировали ли они на разные предметные области, сами того не замечая, собственную познавательную схему?

Что означает проектирование объекта одной природы на основе концепции другой природы? Что с ним при этом делается? Если кто-то попробует перепроектировать меня на основе концепции “богочеловека” (или, напротив, “вируса”), очевидно, со мной могут приключиться самые разные неприятности. Вопрос в природе, в происхождении того концептуального материала, по образу и подобию которого мы собираемся проектировать организации.

Так откуда берутся наши концепты? Никто ведь не расстарался и не построил нам заранее библиотеку моделей на основе глубокого изучения современных корпораций по той причине, что современные корпорации существуют очень недолго, и поэтому классики вроде Дюркгейма, Вебера, Маркса – они не поспели. Они создали свои замечательные теории, когда современных корпораций еще не было, их предметная область давно не существует, в этом смысле их теории устарели. Может быть, они нетленны в некотором методологическом либо ином высоком смысле, но устарели в том плане, что те кроты истории, которых они исследовали, давно вымерли, вместо них возникли метаисторические землеройки. А их никто толком не изучал.

Гносеологическая[3] проблема очень проста: каким образом, на основании чего мы можем использовать готовые теории для проектирования современных корпораций с полным пониманием того, что эти теории создал кто-то где-то когда-то по другому поводу в другой предметной сфере? А вдруг они нам не подойдут? Или вдруг мы построим нашу корпорацию на основе какой-нибудь крысологической теории, а она приобретет в результате неожиданные свойства. Ведь крысы время от времени сбиваются в стаю, панически бегут и тонут в море – откуда и возникли сказки про невидимого крысолова. Там есть какие-то кризисы в популяции. Это может быть связано с избыточной численностью. Ими овладевает инстинкт смерти, и все эти животные сбиваются в стаю и бегут топиться, а дельфины и киты, наоборот, выбрасываются на берег... Корпорация, охваченная инстинктом Танатоса[4], – это вам не шутки. Тогда возникает вопрос: а где брать концепции? Концепций полно, но они не про то.

Хорошо, мы склепали регламент из всех систем и процедур. Отлично, каждая процедура является логическим следствием принятой проектной идеи. Блестяще, у нас имеется генетический метод развертывания исходной модели в сто пудов регламентирующей документации и мы решили проблему внесения изменений. Чудесно, у нас в загашнике целая куча исходных концепций, мы называем ее библиотекой моделей, умеем их резать и склеивать. Но весь вопрос упирается в то, откуда мы берем эти самые концепции. Марксизм-ленинизм не оставил нам в наследство теорию организации. На Западе с ней, кстати, пусть и не в такой степени, но тоже довольно напряженно.

 

7. Концептуальное проектирование как онтологическая проблема

 

Гносеология и онтология – эти слова вы встретите в любом философском словаре. Гносеология – учение о познании. Онтология – учение о бытии. В гносеологии мы интересуемся тем, что у нас есть в голове и как с помощью того, что есть в голове, мы познаем мир. А онтология рассматривает как бы мир сам по себе, не деля его на тех, кто познает, и то, что познают. Онтология – это учение о том, как оно все есть “на самом деле”.

В связи с концептуальным проектированием, между прочим, возникает большая онтологическая проблема. Вот на свете есть жизнь, смерть, Бог, люди, история, прогресс, бытие, сознание и прочие сущности. Марксисты говорят, что где-то там в обществе есть отношения собственности, формации, производительные силы и производственные отношения. Про все это мы говорим, что оно существует само по себе, не мы это придумали. Господь создал мир таким, что в нем есть динозавры, лютики-цветочки, общественное сознание и Интернет. Нечто есть, потому что оно есть. Мы родились и его обнаружили. И оно имеет право на существование уже в силу того, что просто существует. Деревья и грибы растут в лесу, они у вас на это не спрашивают лицензии. А вот концептуальное проектирование, которое падает на нашу голову, – это что за штука? Каков замысел Господа относительно концептуального проектирования? Мы должны поискать ему место в ряду вещей, которые живут сами по себе. Хотелось бы указать на него пальцем, назвать по имени, сказать: “Концептуальное проектирование – это то-то”. А это “то-то” должно быть онтологично, т.е. должно обладать свойством существовать само по себе. Мы можем сказать: “Это новая форма деятельности”. Или: “Корпорация – основной социальный институт XXI века. Концептуальное проектирование – ее часть”. Например, автомобиль – средство передвижения ХХ века, а карбюратор – это его часть. И тогда нам понятно, что такое карбюратор. (Хотя в XXI веке будут электромобили и карбюратор им вроде ни к чему.) Точно так же мы должны дойти до какой-то онтологической основы, сказать, что принимаем за основу то, что корпорации были, есть и будут, что это институт XXI века, тогда концептуальное проектирование – это их часть, и т.п.

Покуда оно онтологически не укоренилось, приходит некто Проектировщик и говорит: “Имеется концептуальное проектирование”. Вы ковыряете в зубах и говорите: “Где и у кого оно “имеется”? Лично я его не вижу!” Тогда Проектировщик начинает долго и заунывно рассказывать, что, мол, там, в такой-то корпорации, уже есть один чудак, который этим занимается. Вы говорите: “Извините, вы же сами его обучили и туда послали. Так что это все ваши выдумки или козни, сиречь, “виртуальная реальность”. Оно “есть” только там, где есть вы”. Т.е. чтобы нечто существовало само по себе, вы (если вы его изобрели) должны превратить его в институт, который от вас не зависит. Например основать империю и, прежде чем помереть – сделать так, чтобы империя дальше существовала без ваших усилий, сама по себе. Александр Македонский помер, после него остались его диадохи[5] (Птолемей, чьи хозяйственные реформы мы изучали, был одним из них), но империя распалась на части. И на этом все кончилось – тому, что создал Александр, он не смог придать онтологический статус.

Одно из трех. Либо концептуальное проектирование было всегда и оно имеет то же свойство, что и динозавры, – где-то бегает само по себе. Либо его кто-то изобрел — тогда нужно доказать, что оно уже стало онтологической сущностью, т.е. когда изобретатели отвлекутся на другие дела или помрут, оно не исчезнет. Либо мы должны провозгласить, что наша миссия – создать его, реализовав предвечный Замысел.